Contractul pe care nu îl semnăm niciodată

Atunci când începem un nou loc de muncă, semnăm un contract. El stabilește salariul, programul, responsabilitățile și toate celelalte aspecte juridice ale relației dintre angajat și angajator.

Și totuși, atunci când oamenii aleg să plece dintr-o organizație, foarte rar spun că problema a fost contractul de muncă.

Mai degrabă spun:

„Mi s-a promis că voi avea oportunități de dezvoltare.”

„Nu asta era atmosfera despre care mi s-a vorbit la interviu.”

„Nu mă mai simt apreciat.”

Interesant este că multe dintre aceste lucruri nu au fost scrise nicăieri.

În psihologia organizațională există un concept care explică foarte bine această realitate: contractul psihologic.

Spre deosebire de contractul de muncă, acesta nu este un document și nu are valoare juridică. El reprezintă convingerea fiecărei părți despre ceea ce și-au promis reciproc angajatul și organizația. Nu vorbim doar despre așteptări, ci despre percepția că există anumite obligații reciproce care vor fi respectate.

Poate că, în realitate, nici măcar nu vorbim despre un singur contract psihologic, ci despre două. Unul pe care îl construiește angajatul și unul pe care îl construiește organizația. Fiecare parte intră în relație cu propriile experiențe, valori și convingeri și își imaginează, de multe ori fără să spună cu voce tare, cum ar trebui să funcționeze această relație.

Angajatul poate presupune că, dacă este implicat și loial, organizația îi va oferi dezvoltare, sprijin și recunoaștere. Organizația poate presupune că, dacă oferă oportunități și flexibilitate, angajatul va răspunde cu implicare și responsabilitate. Problema este că multe dintre aceste așteptări rămân implicite. Rareori sunt discutate suficient de clar, iar fiecare parte ajunge să creadă că și cealaltă vede relația în același fel.

Contractul psihologic începe să se formeze încă din procesul de recrutare. Fiecare conversație, fiecare promisiune explicită sau implicită și fiecare experiență din primele luni contribuie la felul în care angajatul și organizația își construiesc propriul „contract” despre ceea ce urmează să ofere și să primească din această relație.

Ca psiholog organizațional, cu peste nouă ani de experiență în resurse umane, acesta este unul dintre conceptele care m-a ajutat cel mai mult să înțeleg de ce oamenii aleg să rămână sau să plece dintr-o organizație. Nu întâmplător, contractul psihologic a fost unul dintre conceptele pe care le-am aprofundat în lucrarea mea de disertație. Iar perspectiva de terapeut mi-a confirmat ulterior că oamenii nu intră în organizații doar cu experiența lor profesională, ci și cu propriul mod de a înțelege relațiile.

La fel ca în viața personală, nici la serviciu nu discutăm întotdeauna explicit toate așteptările pe care le avem. Multe sunt presupuse. Credem că sunt evidente și că și celălalt le vede la fel. Tocmai aici apare spațiul în care cele două contracte psihologice pot începe să se diferențieze. Fiecare parte este convinsă că relația funcționează după aceleași reguli, când, de fapt, fiecare joacă după propriul set de așteptări.

De aceea, încălcarea contractului psihologic nu apare întotdeauna pentru că cineva a acționat cu rea-credință. Uneori apare pur și simplu pentru că cele două părți au înțeles diferit aceeași promisiune.

Managerul crede că oferă autonomie, iar angajatul simte abandon.

Compania vorbește despre flexibilitate, iar angajatul percepe lipsă de organizare.

Managerul consideră că oferă suficient feedback, în timp ce angajatul simte că este lăsat singur.

Dintr-o perspectivă sistemică, acesta este unul dintre cele mai interesante aspecte: relațiile sunt construite nu doar din ceea ce facem, ci și din sensul pe care fiecare dintre noi îl atribuie acelui comportament.

Atunci când contractul psihologic este perceput ca fiind încălcat, oamenii nu pierd doar satisfacția față de locul de muncă. Pierd încrederea în relație. Iar cercetările arată că această pierdere a încrederii este asociată cu scăderea implicării, diminuarea stării de bine și, de multe ori, cu intenția de a părăsi organizația.

Poate că partea cea mai importantă este aceasta: nici angajatul și nici organizația nu intră într-o relație de muncă „de la zero”.

Angajatul vine cu experiențele profesionale anterioare, cu valorile și modul în care a învățat să se raporteze la autoritate, recunoaștere sau sprijin. Organizația vine cu propria cultură, propriile valori și cu oameni care o reprezintă. Între cele două se construiesc două contracte psihologice care încearcă să se întâlnească și care continuă să fie renegociate în fiecare conversație, în fiecare feedback și în fiecare decizie.

Uneori cele mai dificile conflicte organizaționale nu apar doar din lipsa competenței, ci din lipsa conversațiilor despre așteptări. Cu cât ceea ce promitem, ceea ce înțelegem și ceea ce comunicăm sunt mai apropiate unele de altele, cu atât relația dintre angajat și organizație are șanse mai mari să rămână una bazată pe încredere.

Dincolo de obiective, KPI-uri sau conversații despre remunerație, există întotdeauna relații. Iar atunci când așteptările pot fi exprimate și auzite de ambele părți, ceea ce era implicit devine explicit, iar colaborarea capătă mai multă claritate, încredere și sens.